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Laufzeiten von Debitoren und Kreditoren sind entscheidend für die Liquidität

von Dipl.-Bw. Claudia Schurig und Dipl.-Kfm. Manuel Barufe

Die Berücksichtigung der durchschnittlichen Kreditoren- und Debitorenlaufzeit ist bei einer Liquiditätsplanung ein unumgängliches Muss. Unbestritten handelt es sich hierbei um unverzichtbare Bestandteile einer Finanzplanung. Diese lässt sich im großen Maß als Stellschraube zur notwendigen Liquiditätsversorgung eines Unternehmens einsetzen. So weit – so gut! Nur: Wie gelange ich an die notwendigen Informationen? Und wie ermittele ich die Kennzahlen? Dies sind die Kernfragen des folgenden Beitrags.

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1. Grundsatz

In den meisten Fällen hat der Mandant mit seinen Kunden bzw. Lieferanten grundsätzliche Vereinbarungen über die Zahlungsziele und – konditionen getroffen. Wie diese Vereinbarungen eingehalten wurden, kann über eine Ex-Post-Betrachtung ermittelt werden. Die Formeln zur Ermittlung der Geldeingangsdauer lauten:

Formeln zur Ermittlung des Debitoren- und des Kreditorenziels

 

Mit der Ermittlung der Geldeingangsdauer (Debitorenziel) kann untersucht werden, ob die Liquiditätssituation im Unternehmen verbesserungsfähig ist. Ein niedriger Wert bedeutet, dass entweder hohe Barumsätze bzw. Umsätze gegen Vorkasse getätigt werden oder Rechnungen generell schnell bezahlt werden. Beides ist gut für die Liquidität. Der Benchmark oder Richtwert für das Debitorenziel liegt allgemein anerkannt bei 30 Tagen.

Analog zur Geldeingangsdauer kann über die Kennzahl „Kreditorenziel“ die Geldausgangsdauer im Unternehmen ermittelt werden. Ziel ist es auch hier, mögliche Liquiditätsverbesserungen aufzudecken. Allerdings wird in diesem Fall eine Liquiditätsverbesserung durch zinsfreie Verlängerung des Zahlungsziels erreicht.

Der Unternehmer sollte sich jedoch im Klaren sein, dass die Verlängerung des Zahlungsziels unter Inkaufnahme des Verlustes von Skonto im Normalfall ein schlechtes Geschäft ist. Der Abzug von 3% Skontobezogen auf 30 Tage entspricht – vereinfacht gerechnet – einem Jahreszins in Höhe von 36%. Damit ist die Rabattierung im Regelfall der Zinsersparnis durch Verlängerung des Zahlungsziels vorzuziehen.

2. Verschiedene Methoden zur Ermittlung der Geldeingangsdauern

2.1 Berechnung zum Stichtag

Grafik mit Darstellung zur Ermittlung der Debitorenlaufzeit sowie der Kreditorenlaufzeit zum Stichtag 31.12

 

Diese Rechnung ist eine Stichtagsbetrachtung und damit mit Vorsicht zu betrachten. Sie berücksichtigt die Umsätze bzw. Wareneinkäufe eines ganzen Jahres und setzt diesen Zeitraum mit dem Stichtag zum 31.12. in Beziehung. Durch die stichtagsbezogene Betrachtung drohen verfälschte Ergebnisse. Verschärfend kommt noch hinzu, dass gerade Mittelständler dazu neigen, lange ausstehende Kreditoren kurz vor Jahresfrist zu begleichen.

Als vorteilhaft kann es sich daher erweisen, die durchschnittliche Laufzeit anhand von Monatssalden zu bestimmen. Diese Methode ist auch hilfreich, um die – meist nur über den Daumen gepeilten – Mandantenangaben zu den Laufzeiten zu überprüfen und zu verifizieren.

2.2 Berechnung durchschnittlicher Laufzeiten anhand von Monatssalden

Grafiken über die Berechnung durchschnittlicher Laufzeiten anhand von Monatssalden

 

Der Vergleich zeigt folgendes Bild:

Grafik zum Vergleich der Methoden zum Stichtag und Monatssalden

 

Durch den unterjährig schwankenden Umsatz bzw. Einkauf erzielt man ebenfalls im gleichen Maß schwankende Ergebnisse bei der Ermittlung der durchschnittlichen Laufzeiten. Diese ausführlichere Form der Laufzeitenberechnung (Beispiel 2) liefert jedoch deutlich genauere Ergebnisse im Vergleich zu einer Stichtagsbetrachtung. Natürlich kann man die Genauigkeit noch weiter vertiefen, wobei man dabei allerdings das Aufwand-Nutzen-Verhältnis nicht aus dem Auge verlieren sollte.

2.3 Berechnung gewogener Mittel

Bei dieser Methode wird auf die Berechnung auf der Grundlage von Monatssalden verzichtet. Stattdessen geht man von vereinbarten Laufzeiten aus. Diese sollten in der Regel auch eingehalten worden sein: Die Methode eignet sich vor allem dann sehr gut, wenn besonders heterogene Zahlungsziele vorliegen.

Berechnung gewogener Mittel

 

In diesem Fall hat der Mandant drei verschiedene Zahlungsziele mit seinen Kunden vereinbart. Kunde A zahlt in der Regel nach 35, Kunde B nach 40, die übrigen Kunden nach 30 Tagen. Gewichtet betrachtet (die Umsatzanteile können z.B. über die Umsatzliste Kontokorrent ermittelt werden) ergibt sich ein Mittelwert von 32 Tagen.

Grafik über Kreditoren

 

In diesem Fall liegen ebenfalls drei verschiedene Zahlungsziele vor. Der Hauptlieferant wird nach 14 Tagen, ein weiterer Lieferant nach 20, alle übrigen Lieferanten nach 30 Tagen bezahlt. Gewichtet betrachtet ergibt sich ein Mittelwert von 25 Tagen.

3. Vom Ist- zum Planwert

Die Basis für die Planwerte lässt sich anhand der im Vorjahr bestehenden Kreditoren- und Debitorenlaufzeiten ermitteln. In den meisten Fällen kann diese Zahl – in Abstimmung mit dem Mandant – als Prämisse für das Planjahr übernommen werden.

Bei eintretenden Veränderungen innerhalb der Zahlungsvereinbarungen gilt es für die Planung einiges zu beachten. Derartige Veränderungen können beispielsweise vorliegen, wenn der Mandant einem Kunden notgedrungen – in Anpassung an dessen Zahlungsfähigkeit - ein neues Zahlungsziel einräumt. Oder der Mandant handelt mit einem Lieferanten für ein bestimmtes Projekt ein projektbezogenes Zahlungsziel aus, das von seinen allgemein üblichen Zahlungsvereinbarungen abweicht. In solchen Fällen muss in der Planung entsprechend reagiert werden. In den genannten Beispielen ist es dann erforderlich, dass der gewichtete Anteil des betroffenen Kunden/Lieferanten ermittelt wird, um die Auswirkungen des veränderten Zahlungsziels beurteilen zu können.

In folgendem Beispiel muss der Mandant seine Maut-Verbindlichkeiten aufgrund einer Rating-Verschlechterung in Zukunft schneller als gewohnt bezahlen. Die Ist-Werte – also die errechneten durchschnittlichen Laufzeiten des Vorjahres - können daher nicht 1:1 auf das Planjahr übertragen werden.

Grafik über Kreditoren

 

Im ersten Schritt wird der Anteil der Verbindlichkeiten gegenüber Toll Collect (System zur Einnahme der Lkw-Maut Auf Autobahnen innerhalb der Bundesrepublik Deutschland) im Verhältnis zu den gesamten Verbindlichkeiten ermittelt (hier: 5%). Dieser fünfprozentige Anteil bedeutet einen Anteil an der Kreditorenlaufzeit von knapp drei Tagen (2,88). Müsste die Maut ab sofort in bar gezahlt werden, so würde das Zahlungsziel für den Spediteur komplett gestrichen werden. In diesem Fall müssten dann, die geplanten Sollwerte der Kreditorenlaufzeit im gleichen Umfang - also um 2,88 Tage - gekürzt werden.

Die Kürzung beträgt aber nicht 100%, sondern nur 78%, da das Zahlungsziel nicht auf 0 heruntergeschraubt wird, sondern „nur“ von 45 auf 10 Tage. Das bisherige Zahlungsziel von 56 Tagen reduziert sich also um 2,88 Tage, gewichtet mit 78%, somit um 2,24 Tage.

Gerundet ergibt sich eine neue Kreditorenlaufzeit von 54 Tagen.

Zunächst hört sich die aufgebürdete Laufzeitverkürzung recht dramatisch an (von 45 auf 10 Tage!). Die Auswirkungen sind dann tatsächlich jedoch geringer als befürchtet.

Grafik über Kreditoren

 

Mit diesem doch recht einfachen Werkzeug können auch „Was wäre wenn“ – Szenarien durchgerechnet werden. In unserem Beispiel soll die Frage beantwortet werden, welche Auswirkungen es hätte, wenn das Zahlungsziel für einen wichtigen Kunden ausgeweitet werden müsste. Eine Verlängerung um zehn Tage würde mit gut zwei Tagen zu Buche schlagen, eine Verlängerung um 20 Tage mit knapp fünf Tagen.

4. Zusammenfassung

Die Rechenbeispiele haben gezeigt, dass es sich lohnt, den Komplex „durchschnittliche Geldeingangsdauer“ bei der Planung aufmerksam zu betrachten. Je nach Gesamtkonstellation können die Vorgabewerte entscheidend für den Verlauf der Liquidität sein. Die ausführlichere Beschäftigung mit den Daten des Mandanten bietet deutliche Vorteile:

  • Sie lernen Ihren Mandanten und seine Geschäftsstrukturen besser kennen.
  • Sie können die Bedeutung von Veränderungen im Zahlungsverhalten besser einordnen.
  • Sie schaffen eine verlässlichere Basis für die Planungsprämissen.

Wie genau die Datenbasis ermittelt werden muss/soll, ist abhängig von den individuellen Gegebenheiten des Planungsfalls. Eine Planung mit vom Mandanten „zugerufenen“, nicht verifizierten Laufzeiten sollte grundsätzlich vermieden werden.

PDF-Version des Artikels

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